1、企業自行開展文化建設工作的局限性分析
1）專業性不足
企業文化作為一門管理科學，是一項系統工程，對文化建設的專業性要求較高。企業自行開展文化建設，首先對企業文化理論性的認識高度存在局限；其次在建設和構建企業文化體系過程中，對需要應用的前沿方法論、管理模型、工具方法等，掌握與運用不足，不能做到有層次，有邏輯，全面客觀的把控公司企業文化發展脈絡；第三，企業文化建設是一項多專業協同配合的工作，包括體系設計，數據挖掘，咨詢策劃，培訓溝通，平面設計等，作為企業文化主責部門，在人員的多領域專業能力配置上略顯單薄。
2）客觀性不足
公司企業文化建設工作，需要把握各級員工，包括決策層、中層、基層員工，對企業文化的基本訴求。因此必須在文化調研與數據挖掘階段，文化體系構建階段，文化落地實施階段，以較為客觀的立場來全面審視、構建、實施企業文化體系。因此，企業自行開展文化建設工作，由于受管理層級，工作關系，溝通深度等因素的影響，很難滿足工作客觀性的基本要求。
3）視野局限
公司企業文化建設工作，對企業文化的思想性、創新性、引領性有十分高的要求，需要參考、對標國內國外優秀企業的企業文化建設經驗與先進做法。企業自行開展文化建設工作，受相關信息來源較窄的影響，無法達到行業對標，甚至跨行業對標的工作要求。
2、外聘專業咨詢機構的優勢分析
1）專業化團隊提供專業化服務
外聘的專業咨詢機構，在企業文化的理論研究，咨詢模型，工具方法論，管理實踐、專業團隊配置等方面，既有理論前沿高度，又有豐富的多企業實戰經驗。尤其針對較為龐大的員工隊伍群體，在文化數據挖掘方面，需要運用科學化、可量化的文化信息數據整理工具，專業性的提供企業文化數據支撐。
2）第三方視角體現客觀立場
外聘的專業咨詢機構，不受公司內部溝通制約因素影響，可較為客觀的反應各層級、各職能、新老員工等對企業文化的基本訴求，并以第三方立場，更為便利的推進企業文化宣講宣貫工作，更有利于促進各級員工對建設后的企業文化的認知過程與認同過程。
3）提供跨行業多領域案例對標
外聘的專業咨詢機構，由于常年為國內外優秀企業提供企業文化建設咨詢服務，擁有較為豐富和多元的企業文化案例庫與數據庫，可使公司企業文化與多行業優秀企業的文化建設工作進行對標，學習，借鑒，促進公司企業文化建設在高起點下推進，體現公司企業文化的思想性、創新性、引領性。

搞清楚這個問題，首先要清楚什么是企業文化，簡單來說，企業文化就是一種在空間中的“氛圍”，以及在時間中將這一氛圍的疊加。任何一種組織形態，大到國家，小到家庭，都有自己的文化“氛圍”，并伴隨著組織的持續發展，經過不斷的氛圍疊加，形成了一種可表述可形容的特征，這就是組織文化形成的過程。因此，提到企業文化的“建設”二字，即準確也不準確，“不準確”在于企業文化在企業創立之初就已存在，只不過是成熟不成熟，良性文化還是惡性文化的問題；“準確”在于既然文化的存在本身有好有壞，那么確實需要我們主動的去影響和干預文化的導向，使企業文化更加傾向于支撐企業的發展與經營管理。

對于中國社會文化特征下的企業文化，從文化內涵來講，可以說確實是“企業家文化”，企業家或者企業決策層決定了企業文化的核心內涵、價值標準、呈現形式。但畢竟企業文化是拿來用的，是需要落地的，所以我們在企業文化建設過程中，尤其是在企業文化落地與實施過程中，需要考慮各級員工對企業文化和工作氛圍的基本訴求。這就好比在這片土地上我們要種什么種子，是由人決定的，但種子從發芽到開花，到結果，還要考慮土壤的肥沃程度和酸堿程度等，而中基層員工群體就是土壤，他們決定了文化建設的最終效果。

企業文化理念是企業文化的核心體系，它承載了企業的基本價值主張和價值標準。通常而言，企業文化理念是相對具有穩定性的，比如企業的使命與愿景，是對企業未來更長時間尺度上的角色思考，而企業的核心價值觀是在企業長期經營中所遵循的價值原則，因此，一般情況下是不能頻繁更改的。但在這個不確定的時代，企業的戰略、經營策略、業務布局、團隊構成等，都在不斷變化來適應這樣多變的生存環境，因此，從文化實用性的角度，可以對企業文化理念進行適度調整。一般而言，更多的是調整理念詞條下的內涵，而非詞條本身。

首先在管理實踐中，不同的企業對這一問題有不同的處理方式。有些企業會成立企業文化部來專責管理企業文化職能，有些企業會把文化管理職能放在人力資源部門之下作為人資管理的補充，有些企業會把文化管理職能放在辦公室，這種情況較多出現在未完整構建或準備推進企業文化建設的企業，當然在國有企業，也經常把企業文化管理職能放在黨群部門，作為黨建工作的重要組成加以推進。
企業文化管理是單獨成立部門還是依托于某一部門之下，其實沒有絕對的標準。我們在企業組織設計過程中，一般考慮三個維度，一是職能定位，二是管理成熟度，三是管理形態。對于企業文化管理這一職能而言，它的職能定位主要考慮企業文化建設目前處于何種階段，企業文化在未來企業經營管理活動中，處于何種重要地位，發揮何種作用，甚至包含企業決策層對企業文化重視程度的看法和定位；管理成熟度主要考慮企業文化作為一種日常管理手段，哪個部門，哪個團隊，哪個個體，能夠承載這一職能，并將之有效推動；管理形態主要考慮企業是集團型企業還是單體企業，是考慮總部的文化管理還是下屬企業的文化管理，是相關多元的業務布局還是非相關多元的業務布局。以上三點，是最終確定企業文化職能管理應依托怎樣的組織形態的根本依據。

?“對標”是一種不錯的管理提升方法。許多企業也在企業文化建設過程中采取對標的方式，參考本行業或者跨行業，優秀企業的企業文化實踐，尤其是近幾年許多企業跟我們提出對標華為、阿里企業文化的需求和想法。
“一千個人眼中有一千個哈姆雷特”，企業文化作為一種反映企業自身獨特價值倡導的特殊系統，具有極強的個性化特征，企業倡導的企業文化價值標準，與企業家的三觀，企業的特征，行業的特征，發展階段，管理氛圍，發展歷程，甚至是所處地位位置，都有極強的關聯性。因此，企業文化建設不建議依賴過多的對標方法去形成自身的企業文化系統。請記?。簞e人的東西你學不來，你的東西別人也學不走，成功的企業不一定企業文化做的就好，尚未成功的企業，也不一定企業文化做的就不好！

從管理職能上，企業的文化管理和品牌管理還是分屬不同職能，兩者是有區別的。但兩者的核心理念和價值主張，基本上是統一的，沒有本質上的區別，也可以說企業文化和企業品牌是同一事物的兩種性質，就像一個硬幣的兩面。當核心理念和價值主張對內作用于內部員工時，就是企業文化在發揮作用，當核心理念和價值主張對外作用于市場與客戶時，就是企業品牌在發揮作用。因此，企業在構建自身的文化理念體系時，既要考慮對內文化價值傳播的影響，也要考慮對外品牌價值傳播的影響。

企業文化具有較強的應用性和管理屬性，和企業制度有十分緊密的關聯性。首先企業文化是企業制度的“立法原則”，制度設計的依據就是企業的核心價值理念，在文化中倡導什么，反對什么，激勵什么，懲罰什么，那么就要依據這些加以制度化落實；其次，企業文化是制度的有益補充，制度偏剛性，文化偏柔性，剛柔相濟方得始終；企業文化是制度建設的推進劑，員工對企業各項制度的理解認同與執行，需要通過文化這種特殊的存在加以疏通與潤滑。

許多企業會采取民主決策的方式形成自己的文化理念，理念全員征集，全員投票選擇，民主確定。其目的是為了征求更廣泛的意見，形成的企業文化更好的被廣大員工所接受。只能說這樣的初衷是好的，但這樣的方式是不正確的。前文提過，企業文化，尤其是企業核心理念，是企業家以及企業決策層對文化訴求的表達，是指引企業方向的，具有引領性。所謂不在其位不謀其政，讓員工來確定文化理念很大程度上具有片面性。最正確的做法是高層確定文化方向和核心價值，中層傳遞，全員落實，才是科學的文化形成方法和程序。

無論是企業文化重塑還是企業文化升級，都離不開對原有文化積淀的繼承。在文化建設過程中，對歷程文化的梳理是必須的，歷程文化中蘊含了深刻的文化邏輯內涵，是企業長期經營管理行為在文化上的積累。歷程文化梳理清楚之后，面向企業未來，留其精華去其糟粕，將優秀的文化加以傳承，更有利于后續文化的落地和全員對文化的認知與認同。

對企業文化運行現狀的診斷與評估，是企業文化建設的基礎，對文化基礎與文化態勢的準確評估，決定了后續文化方向的正確性。一般在文化診斷中，我們依據五個維度進行診斷評估工作：歷程文化透視文化積淀，行業文化決定文化特征，發展戰略驅動文化走向，管理訴求影響文化內涵，品牌文化傳播核心價值。在這五個一級維度下，可依據企業自身特點，進行評估二級維度的分解。

集團型企業與單體企業在業務布局，組織模式，管理幅度，人員規模等方面均有不同，因此所構建的企業文化，從文化定位、文化功能、文化內涵、文化管理、文化落地等層面，應符合“集團型企業文化體系”基本特征。集團總部文化首先應具有文化高度與文化帶動性，是整個集團大一統文化的最高指針，各子公司的業務文化應在集團文化指引下表述各自文化內涵；集團的總部文化應具備文化概括性，即文化內涵不以某一單一業務為表述對象，應輻射和適用到全集團各項業務；集團的總部文化管理方面應具備文化管控特征，未來所要設計的總部及各子公司整個文化管理系統，考慮總部文化職能向下授權和責權關系問題；集團的總部文化應是增強整個集團各業務單元之間協同性的助推力量。

價值觀考核與考評是企業文化非常有效的落地手段，其要點在于：在設計考評機制的時候，不能只追求“考全考細考復雜”，而忽視了實際運行的難度；價值觀考評是對公司經營績效與崗位績效考核管理的有益補充，不能為了考評而考評，無形中將增加不必要的管理成本；價值觀考評指標設計需要考慮指標通用性和易評測的特點；價值觀考評與績效考核需要有機融合，形成一個相互兼容，管理形式相對統一的管理模式。

初創企業首先面臨的是生存問題，是如何快速形成企業內部良性循環的經營管理秩序。因此，初創企業的企業文化應該在愿景目標、績效驅動上下功夫。創業者通過“兜售”這份事業的使命感與愿景目標給你的員工，讓員工群體有夢想，有責任，有干勁；與此同時，形成一種績效導向或者結果導向的價值取向，讓員工了解到，好的績效結果是企業生存的重中之重，是員工在企業可持續發展的根本。在企業文化呈現形式上，不一定構建大而全的企業文化體系，可以用“企業口號”、“品牌口號”這種形式，傳播你的文化主張。

對企業歷程文化的總結與提煉是企業文化升級的重要參考維度。那么如何對一家成立幾十年的企業，進行歷程文化的梳理，并準確找到積淀的文化基因呢？
首先，任何一個企業的發展，總會經歷若干可劃分的階段，對企業每一個發展階段的文化總結，以及對企業發展階段的總體總結，是總結歷程文化的一條路徑。不同階段呈現不同文化特征，與此同時，不同階段又總會呈現出一些相同的文化特征，這些都是文化基因的重要分析元素。
其次，在發展歷程中，找到那些對于企業而言最為重要的典型事件，比如矛盾沖突事件，危機風險事件，重大發展事件，轉型升級事件等，并分析事件背后的文化價值取向，這也是總結文化基因的重要方向。

企業文化理念體系中，一般會包含企業使命、愿景、價值觀、精神、經營理念、管理理念、團隊理念等文化主張的文字表述與解讀。受中國文化和中國文字特征的影響，許多企業形成的文化理念詞條，愿意用對賬工整的成語或短語表述，比如：銳意進取、勇于擔責、以人為本等。從企業文化建設的科學角度來看，對賬是否需要工整，還是用一句話來表述，并不重要，這純屬企業喜好問題，只要所提煉出來的文化理念基因是正確的，或者適合企業的，就可以，這才是文化理念總結提煉的關鍵。

集團型企業的母子文化管控問題，關系到集團型企業，集團文化能否在更大管理幅度下進行有效傳播的關鍵性問題。具體做法是：以戰略目標與文化建設目標作為集團企業文化組織管理體系的構建依據與出發點；從一級組織到末級組織，整個文化管理系統應貫穿各組織層級；形成運營業務線和文化職能線在同一組織，同一職位下的業務與文化共建模式，文化促進業務，業務評價文化；從文化管控模式，到組織、流程、職位，到具體職位文化管理職責要求的標準化與職位素質要求的標準化，全方位集團各級組織與全崗位。

?文化融合問題是許多企業面臨的現實問題，文化融合包括了新老員工的文化融合，不同層級間的文化融合，跨部門間的文化融合，多業務協同的文化融合。解決文化融合問題的關鍵在于以下三個方面：
1）整體目標的一致性認知 整體目標包括了企業的使命與愿景目標、戰略與目標規劃、經營目標與計劃。各層級之間、各部門之間、各業務之間、各員工之間對企業整體目標的高度認知與認同，能夠極大的消除組織橫向縱向間的文化矛盾，形成行動指向高度一致的團隊文化。
2）旗幟鮮明的文化價值主張 企業文化很重要的內容是在企業內部對倡導什么，反對什么形成統一的價值主張和價值標準。全體員工在統一的理念與行為標準中進行經營管理活動，形成更加統一有序的經營管理語言系統與語言規則，促進各團隊之間的順暢協作與溝通。
3）不同文化間的理解包容 越是多元的企業（業務多元、文化多元、團隊多元），企業文化更應該倡導開放的心態與包容的心胸，尊重不同文化間的處事風格。

在企業在文化體系建設中，不僅需要思考和構建企業的核心價值體系，包括企業使命、愿景、價值觀等，也要構建行為規范或行為準則系統。行為規范是企業文化核心價值體系的落地載體，行為規范是介于企業文化理念與企業規章制度之間的一種相對軟性的管理手段。行為規范是對核心價值理念在工作行為上的分解與繼承，也是規章制度未涉及領域的重要補充。

在當下的時代，企業文化是企業戰略變革的突破口。企業變革的必要條件首先是全員思想的變革。企業的重大戰略轉型往往是由企業家驅動的，企業家對企業轉型的既定方針需要通過企業文化這一途徑傳遞到各級員工。通過企業文化的升級與重塑，通過有效的企業文化宣導與落地手段，轉變各級管理者的慣性思維和固化思維；與此同時，企業文化能夠激發全員，尤其是“一線”員工的思想活力，進一步促進基于市場的企業變革創新能力。

伴隨著時代的發展，企業文化已進入3.0時代，傳統的企業文化建設模式已發生根本性變化。打造“有溫度、有情感、有活力”的企業文化是新時期企業文化建設的重要特征。
傳統的企業文化建設路徑是自上而下灌輸式的傳播方式，同時更加強調企業對員工的行為要求，在確定的市場環境下是不存在太多問題的。但是在當今這個不確定的市場環境中，需要強調企業文化的生命形態，強調文化的自我修正能力，即文化要有活力；與此同時，以人為本成為了當下時代文化建設的核心工作理念，文化的傳播路徑應調整為上下互動式的文化傳播方式；同時在文化內涵上，也要融入各級員工的文化訴求，在關注企業持續經營之外，文化內涵上也要關注企業如何塑造員工與事業、生活、身心健康、家庭等良性和諧互動關系。

實現企業文化落地是企業文化建設的重要任務。所謂企業文化落地就是把文化理念的價值內涵落實在各級員工的工作行為之中?；谶@一目的，企業文化落地一般分為四步走，即文化認知——文化認同——文化行為——文化習慣。文化認知就是員工對公司的文化倡導的了解和理解的過程；文化認同是在認知基礎上，在員工心中對文化倡導的正向確認的過程；文化行為是在認同基礎上，逐步在工作行為中踐行文化倡導的過程；文化習慣是在行為基礎上，反復踐行文化倡導，最終形成企業所要求的文化氛圍的過程。

許多企業認為既然企業文化是拿來用的，把文化口號、文化理念掛在墻上，是沒有意義的事情，這一觀點并不全面。企業文化建設的最終目標是落地，但落地是需要一個相對漫長的過程的。文化要想落地，員工對文化的認知過程必不可少。我們認知事物都是從微觀到宏觀，從現象到抽象，從感知到思維的過程。因此，把文化上墻，有利于文化認知的過程，能夠促進文化氛圍的形成，能夠時時刻刻調動各級員工對企業文化的感知。

“交叉分析”是企業文化診斷評估工作中，最為常用的數據分析方法。簡單來說，交叉分析就是面對同一類文化問題時，不同層面的數據結果的相互比對過程。不同層面一般包括上級和下級，不同部門間，不同司齡間，不同性別間，不同年齡間，不同職能間，不同時間段之間等。通過交叉分析，能夠更加嚴謹的分析出文化問題或管理問題的成因，準確找到解決問題的落腳地和突破口。

俗話說“榜樣的力量是無窮的”?！皹錁藯U，立典型”是非常有效的一種企業文化落地手段。把符合企業文化的典型人物和典型案例通過一定的方式總結呈現出來，并加以有力度的宣傳，能夠在員工群體中建立一種“文化標準”，并且這種文化標準是生動的、形象的，好模仿的，比起枯燥的文字，更加能夠促進企業文化的落地。