1、企業(yè)自行開(kāi)展文化建設(shè)工作的局限性分析
1）專業(yè)性不足
企業(yè)文化作為一門管理科學(xué)，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，對(duì)文化建設(shè)的專業(yè)性要求較高。企業(yè)自行開(kāi)展文化建設(shè)，首先對(duì)企業(yè)文化理論性的認(rèn)識(shí)高度存在局限；其次在建設(shè)和構(gòu)建企業(yè)文化體系過(guò)程中，對(duì)需要應(yīng)用的前沿方法論、管理模型、工具方法等，掌握與運(yùn)用不足，不能做到有層次，有邏輯，全面客觀的把控公司企業(yè)文化發(fā)展脈絡(luò)；第三，企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)多專業(yè)協(xié)同配合的工作，包括體系設(shè)計(jì)，數(shù)據(jù)挖掘，咨詢策劃，培訓(xùn)溝通，平面設(shè)計(jì)等，作為企業(yè)文化主責(zé)部門，在人員的多領(lǐng)域?qū)I(yè)能力配置上略顯單薄。
2）客觀性不足
公司企業(yè)文化建設(shè)工作，需要把握各級(jí)員工，包括決策層、中層、基層員工，對(duì)企業(yè)文化的基本訴求。因此必須在文化調(diào)研與數(shù)據(jù)挖掘階段，文化體系構(gòu)建階段，文化落地實(shí)施階段，以較為客觀的立場(chǎng)來(lái)全面審視、構(gòu)建、實(shí)施企業(yè)文化體系。因此，企業(yè)自行開(kāi)展文化建設(shè)工作，由于受管理層級(jí)，工作關(guān)系，溝通深度等因素的影響，很難滿足工作客觀性的基本要求。
3）視野局限
公司企業(yè)文化建設(shè)工作，對(duì)企業(yè)文化的思想性、創(chuàng)新性、引領(lǐng)性有十分高的要求，需要參考、對(duì)標(biāo)國(guó)內(nèi)國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)與先進(jìn)做法。企業(yè)自行開(kāi)展文化建設(shè)工作，受相關(guān)信息來(lái)源較窄的影響，無(wú)法達(dá)到行業(yè)對(duì)標(biāo)，甚至跨行業(yè)對(duì)標(biāo)的工作要求。
2、外聘專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)分析
1）專業(yè)化團(tuán)隊(duì)提供專業(yè)化服務(wù)
外聘的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，在企業(yè)文化的理論研究，咨詢模型，工具方法論，管理實(shí)踐、專業(yè)團(tuán)隊(duì)配置等方面，既有理論前沿高度，又有豐富的多企業(yè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。尤其針對(duì)較為龐大的員工隊(duì)伍群體，在文化數(shù)據(jù)挖掘方面，需要運(yùn)用科學(xué)化、可量化的文化信息數(shù)據(jù)整理工具，專業(yè)性的提供企業(yè)文化數(shù)據(jù)支撐。
2）第三方視角體現(xiàn)客觀立場(chǎng)
外聘的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，不受公司內(nèi)部溝通制約因素影響，可較為客觀的反應(yīng)各層級(jí)、各職能、新老員工等對(duì)企業(yè)文化的基本訴求，并以第三方立場(chǎng)，更為便利的推進(jìn)企業(yè)文化宣講宣貫工作，更有利于促進(jìn)各級(jí)員工對(duì)建設(shè)后的企業(yè)文化的認(rèn)知過(guò)程與認(rèn)同過(guò)程。
3）提供跨行業(yè)多領(lǐng)域案例對(duì)標(biāo)
外聘的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，由于常年為國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)提供企業(yè)文化建設(shè)咨詢服務(wù)，擁有較為豐富和多元的企業(yè)文化案例庫(kù)與數(shù)據(jù)庫(kù)，可使公司企業(yè)文化與多行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的文化建設(shè)工作進(jìn)行對(duì)標(biāo)，學(xué)習(xí)，借鑒，促進(jìn)公司企業(yè)文化建設(shè)在高起點(diǎn)下推進(jìn)，體現(xiàn)公司企業(yè)文化的思想性、創(chuàng)新性、引領(lǐng)性。

搞清楚這個(gè)問(wèn)題，首先要清楚什么是企業(yè)文化，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化就是一種在空間中的“氛圍”，以及在時(shí)間中將這一氛圍的疊加。任何一種組織形態(tài)，大到國(guó)家，小到家庭，都有自己的文化“氛圍”，并伴隨著組織的持續(xù)發(fā)展，經(jīng)過(guò)不斷的氛圍疊加，形成了一種可表述可形容的特征，這就是組織文化形成的過(guò)程。因此，提到企業(yè)文化的“建設(shè)”二字，即準(zhǔn)確也不準(zhǔn)確，“不準(zhǔn)確”在于企業(yè)文化在企業(yè)創(chuàng)立之初就已存在，只不過(guò)是成熟不成熟，良性文化還是惡性文化的問(wèn)題；“準(zhǔn)確”在于既然文化的存在本身有好有壞，那么確實(shí)需要我們主動(dòng)的去影響和干預(yù)文化的導(dǎo)向，使企業(yè)文化更加傾向于支撐企業(yè)的發(fā)展與經(jīng)營(yíng)管理。

對(duì)于中國(guó)社會(huì)文化特征下的企業(yè)文化，從文化內(nèi)涵來(lái)講，可以說(shuō)確實(shí)是“企業(yè)家文化”，企業(yè)家或者企業(yè)決策層決定了企業(yè)文化的核心內(nèi)涵、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、呈現(xiàn)形式。但畢竟企業(yè)文化是拿來(lái)用的，是需要落地的，所以我們?cè)谄髽I(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，尤其是在企業(yè)文化落地與實(shí)施過(guò)程中，需要考慮各級(jí)員工對(duì)企業(yè)文化和工作氛圍的基本訴求。這就好比在這片土地上我們要種什么種子，是由人決定的，但種子從發(fā)芽到開(kāi)花，到結(jié)果，還要考慮土壤的肥沃程度和酸堿程度等，而中基層員工群體就是土壤，他們決定了文化建設(shè)的最終效果。

企業(yè)文化理念是企業(yè)文化的核心體系，它承載了企業(yè)的基本價(jià)值主張和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。通常而言，企業(yè)文化理念是相對(duì)具有穩(wěn)定性的，比如企業(yè)的使命與愿景，是對(duì)企業(yè)未來(lái)更長(zhǎng)時(shí)間尺度上的角色思考，而企業(yè)的核心價(jià)值觀是在企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中所遵循的價(jià)值原則，因此，一般情況下是不能頻繁更改的。但在這個(gè)不確定的時(shí)代，企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略、業(yè)務(wù)布局、團(tuán)隊(duì)構(gòu)成等，都在不斷變化來(lái)適應(yīng)這樣多變的生存環(huán)境，因此，從文化實(shí)用性的角度，可以對(duì)企業(yè)文化理念進(jìn)行適度調(diào)整。一般而言，更多的是調(diào)整理念詞條下的內(nèi)涵，而非詞條本身。

首先在管理實(shí)踐中，不同的企業(yè)對(duì)這一問(wèn)題有不同的處理方式。有些企業(yè)會(huì)成立企業(yè)文化部來(lái)專責(zé)管理企業(yè)文化職能，有些企業(yè)會(huì)把文化管理職能放在人力資源部門之下作為人資管理的補(bǔ)充，有些企業(yè)會(huì)把文化管理職能放在辦公室，這種情況較多出現(xiàn)在未完整構(gòu)建或準(zhǔn)備推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的企業(yè)，當(dāng)然在國(guó)有企業(yè)，也經(jīng)常把企業(yè)文化管理職能放在黨群部門，作為黨建工作的重要組成加以推進(jìn)。
企業(yè)文化管理是單獨(dú)成立部門還是依托于某一部門之下，其實(shí)沒(méi)有絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)。我們?cè)谄髽I(yè)組織設(shè)計(jì)過(guò)程中，一般考慮三個(gè)維度，一是職能定位，二是管理成熟度，三是管理形態(tài)。對(duì)于企業(yè)文化管理這一職能而言，它的職能定位主要考慮企業(yè)文化建設(shè)目前處于何種階段，企業(yè)文化在未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，處于何種重要地位，發(fā)揮何種作用，甚至包含企業(yè)決策層對(duì)企業(yè)文化重視程度的看法和定位；管理成熟度主要考慮企業(yè)文化作為一種日常管理手段，哪個(gè)部門，哪個(gè)團(tuán)隊(duì)，哪個(gè)個(gè)體，能夠承載這一職能，并將之有效推動(dòng)；管理形態(tài)主要考慮企業(yè)是集團(tuán)型企業(yè)還是單體企業(yè)，是考慮總部的文化管理還是下屬企業(yè)的文化管理，是相關(guān)多元的業(yè)務(wù)布局還是非相關(guān)多元的業(yè)務(wù)布局。以上三點(diǎn)，是最終確定企業(yè)文化職能管理應(yīng)依托怎樣的組織形態(tài)的根本依據(jù)。

?“對(duì)標(biāo)”是一種不錯(cuò)的管理提升方法。許多企業(yè)也在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中采取對(duì)標(biāo)的方式，參考本行業(yè)或者跨行業(yè)，優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)文化實(shí)踐，尤其是近幾年許多企業(yè)跟我們提出對(duì)標(biāo)華為、阿里企業(yè)文化的需求和想法。
“一千個(gè)人眼中有一千個(gè)哈姆雷特”，企業(yè)文化作為一種反映企業(yè)自身獨(dú)特價(jià)值倡導(dǎo)的特殊系統(tǒng)，具有極強(qiáng)的個(gè)性化特征，企業(yè)倡導(dǎo)的企業(yè)文化價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，與企業(yè)家的三觀，企業(yè)的特征，行業(yè)的特征，發(fā)展階段，管理氛圍，發(fā)展歷程，甚至是所處地位位置，都有極強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。因此，企業(yè)文化建設(shè)不建議依賴過(guò)多的對(duì)標(biāo)方法去形成自身的企業(yè)文化系統(tǒng)。請(qǐng)記?。簞e人的東西你學(xué)不來(lái)，你的東西別人也學(xué)不走，成功的企業(yè)不一定企業(yè)文化做的就好，尚未成功的企業(yè)，也不一定企業(yè)文化做的就不好！

從管理職能上，企業(yè)的文化管理和品牌管理還是分屬不同職能，兩者是有區(qū)別的。但兩者的核心理念和價(jià)值主張，基本上是統(tǒng)一的，沒(méi)有本質(zhì)上的區(qū)別，也可以說(shuō)企業(yè)文化和企業(yè)品牌是同一事物的兩種性質(zhì)，就像一個(gè)硬幣的兩面。當(dāng)核心理念和價(jià)值主張對(duì)內(nèi)作用于內(nèi)部員工時(shí)，就是企業(yè)文化在發(fā)揮作用，當(dāng)核心理念和價(jià)值主張對(duì)外作用于市場(chǎng)與客戶時(shí)，就是企業(yè)品牌在發(fā)揮作用。因此，企業(yè)在構(gòu)建自身的文化理念體系時(shí)，既要考慮對(duì)內(nèi)文化價(jià)值傳播的影響，也要考慮對(duì)外品牌價(jià)值傳播的影響。

企業(yè)文化具有較強(qiáng)的應(yīng)用性和管理屬性，和企業(yè)制度有十分緊密的關(guān)聯(lián)性。首先企業(yè)文化是企業(yè)制度的“立法原則”，制度設(shè)計(jì)的依據(jù)就是企業(yè)的核心價(jià)值理念，在文化中倡導(dǎo)什么，反對(duì)什么，激勵(lì)什么，懲罰什么，那么就要依據(jù)這些加以制度化落實(shí)；其次，企業(yè)文化是制度的有益補(bǔ)充，制度偏剛性，文化偏柔性，剛?cè)嵯酀?jì)方得始終；企業(yè)文化是制度建設(shè)的推進(jìn)劑，員工對(duì)企業(yè)各項(xiàng)制度的理解認(rèn)同與執(zhí)行，需要通過(guò)文化這種特殊的存在加以疏通與潤(rùn)滑。

許多企業(yè)會(huì)采取民主決策的方式形成自己的文化理念，理念全員征集，全員投票選擇，民主確定。其目的是為了征求更廣泛的意見(jiàn)，形成的企業(yè)文化更好的被廣大員工所接受。只能說(shuō)這樣的初衷是好的，但這樣的方式是不正確的。前文提過(guò)，企業(yè)文化，尤其是企業(yè)核心理念，是企業(yè)家以及企業(yè)決策層對(duì)文化訴求的表達(dá)，是指引企業(yè)方向的，具有引領(lǐng)性。所謂不在其位不謀其政，讓員工來(lái)確定文化理念很大程度上具有片面性。最正確的做法是高層確定文化方向和核心價(jià)值，中層傳遞，全員落實(shí)，才是科學(xué)的文化形成方法和程序。

無(wú)論是企業(yè)文化重塑還是企業(yè)文化升級(jí)，都離不開(kāi)對(duì)原有文化積淀的繼承。在文化建設(shè)過(guò)程中，對(duì)歷程文化的梳理是必須的，歷程文化中蘊(yùn)含了深刻的文化邏輯內(nèi)涵，是企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)管理行為在文化上的積累。歷程文化梳理清楚之后，面向企業(yè)未來(lái)，留其精華去其糟粕，將優(yōu)秀的文化加以傳承，更有利于后續(xù)文化的落地和全員對(duì)文化的認(rèn)知與認(rèn)同。

對(duì)企業(yè)文化運(yùn)行現(xiàn)狀的診斷與評(píng)估，是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)，對(duì)文化基礎(chǔ)與文化態(tài)勢(shì)的準(zhǔn)確評(píng)估，決定了后續(xù)文化方向的正確性。一般在文化診斷中，我們依據(jù)五個(gè)維度進(jìn)行診斷評(píng)估工作：歷程文化透視文化積淀，行業(yè)文化決定文化特征，發(fā)展戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)文化走向，管理訴求影響文化內(nèi)涵，品牌文化傳播核心價(jià)值。在這五個(gè)一級(jí)維度下，可依據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)，進(jìn)行評(píng)估二級(jí)維度的分解。

集團(tuán)型企業(yè)與單體企業(yè)在業(yè)務(wù)布局，組織模式，管理幅度，人員規(guī)模等方面均有不同，因此所構(gòu)建的企業(yè)文化，從文化定位、文化功能、文化內(nèi)涵、文化管理、文化落地等層面，應(yīng)符合“集團(tuán)型企業(yè)文化體系”基本特征。集團(tuán)總部文化首先應(yīng)具有文化高度與文化帶動(dòng)性，是整個(gè)集團(tuán)大一統(tǒng)文化的最高指針，各子公司的業(yè)務(wù)文化應(yīng)在集團(tuán)文化指引下表述各自文化內(nèi)涵；集團(tuán)的總部文化應(yīng)具備文化概括性，即文化內(nèi)涵不以某一單一業(yè)務(wù)為表述對(duì)象，應(yīng)輻射和適用到全集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)；集團(tuán)的總部文化管理方面應(yīng)具備文化管控特征，未來(lái)所要設(shè)計(jì)的總部及各子公司整個(gè)文化管理系統(tǒng)，考慮總部文化職能向下授權(quán)和責(zé)權(quán)關(guān)系問(wèn)題；集團(tuán)的總部文化應(yīng)是增強(qiáng)整個(gè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元之間協(xié)同性的助推力量。

價(jià)值觀考核與考評(píng)是企業(yè)文化非常有效的落地手段，其要點(diǎn)在于：在設(shè)計(jì)考評(píng)機(jī)制的時(shí)候，不能只追求“考全考細(xì)考復(fù)雜”，而忽視了實(shí)際運(yùn)行的難度；價(jià)值觀考評(píng)是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效與崗位績(jī)效考核管理的有益補(bǔ)充，不能為了考評(píng)而考評(píng)，無(wú)形中將增加不必要的管理成本；價(jià)值觀考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)需要考慮指標(biāo)通用性和易評(píng)測(cè)的特點(diǎn)；價(jià)值觀考評(píng)與績(jī)效考核需要有機(jī)融合，形成一個(gè)相互兼容，管理形式相對(duì)統(tǒng)一的管理模式。

初創(chuàng)企業(yè)首先面臨的是生存問(wèn)題，是如何快速形成企業(yè)內(nèi)部良性循環(huán)的經(jīng)營(yíng)管理秩序。因此，初創(chuàng)企業(yè)的企業(yè)文化應(yīng)該在愿景目標(biāo)、績(jī)效驅(qū)動(dòng)上下功夫。創(chuàng)業(yè)者通過(guò)“兜售”這份事業(yè)的使命感與愿景目標(biāo)給你的員工，讓員工群體有夢(mèng)想，有責(zé)任，有干勁；與此同時(shí)，形成一種績(jī)效導(dǎo)向或者結(jié)果導(dǎo)向的價(jià)值取向，讓員工了解到，好的績(jī)效結(jié)果是企業(yè)生存的重中之重，是員工在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本。在企業(yè)文化呈現(xiàn)形式上，不一定構(gòu)建大而全的企業(yè)文化體系，可以用“企業(yè)口號(hào)”、“品牌口號(hào)”這種形式，傳播你的文化主張。

對(duì)企業(yè)歷程文化的總結(jié)與提煉是企業(yè)文化升級(jí)的重要參考維度。那么如何對(duì)一家成立幾十年的企業(yè)，進(jìn)行歷程文化的梳理，并準(zhǔn)確找到積淀的文化基因呢？
首先，任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，總會(huì)經(jīng)歷若干可劃分的階段，對(duì)企業(yè)每一個(gè)發(fā)展階段的文化總結(jié)，以及對(duì)企業(yè)發(fā)展階段的總體總結(jié)，是總結(jié)歷程文化的一條路徑。不同階段呈現(xiàn)不同文化特征，與此同時(shí)，不同階段又總會(huì)呈現(xiàn)出一些相同的文化特征，這些都是文化基因的重要分析元素。
其次，在發(fā)展歷程中，找到那些對(duì)于企業(yè)而言最為重要的典型事件，比如矛盾沖突事件，危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)事件，重大發(fā)展事件，轉(zhuǎn)型升級(jí)事件等，并分析事件背后的文化價(jià)值取向，這也是總結(jié)文化基因的重要方向。

企業(yè)文化理念體系中，一般會(huì)包含企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀、精神、經(jīng)營(yíng)理念、管理理念、團(tuán)隊(duì)理念等文化主張的文字表述與解讀。受中國(guó)文化和中國(guó)文字特征的影響，許多企業(yè)形成的文化理念詞條，愿意用對(duì)賬工整的成語(yǔ)或短語(yǔ)表述，比如：銳意進(jìn)取、勇于擔(dān)責(zé)、以人為本等。從企業(yè)文化建設(shè)的科學(xué)角度來(lái)看，對(duì)賬是否需要工整，還是用一句話來(lái)表述，并不重要，這純屬企業(yè)喜好問(wèn)題，只要所提煉出來(lái)的文化理念基因是正確的，或者適合企業(yè)的，就可以，這才是文化理念總結(jié)提煉的關(guān)鍵。

集團(tuán)型企業(yè)的母子文化管控問(wèn)題，關(guān)系到集團(tuán)型企業(yè)，集團(tuán)文化能否在更大管理幅度下進(jìn)行有效傳播的關(guān)鍵性問(wèn)題。具體做法是：以戰(zhàn)略目標(biāo)與文化建設(shè)目標(biāo)作為集團(tuán)企業(yè)文化組織管理體系的構(gòu)建依據(jù)與出發(fā)點(diǎn)；從一級(jí)組織到末級(jí)組織，整個(gè)文化管理系統(tǒng)應(yīng)貫穿各組織層級(jí)；形成運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)線和文化職能線在同一組織，同一職位下的業(yè)務(wù)與文化共建模式，文化促進(jìn)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)文化；從文化管控模式，到組織、流程、職位，到具體職位文化管理職責(zé)要求的標(biāo)準(zhǔn)化與職位素質(zhì)要求的標(biāo)準(zhǔn)化，全方位集團(tuán)各級(jí)組織與全崗位。

?文化融合問(wèn)題是許多企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，文化融合包括了新老員工的文化融合，不同層級(jí)間的文化融合，跨部門間的文化融合，多業(yè)務(wù)協(xié)同的文化融合。解決文化融合問(wèn)題的關(guān)鍵在于以下三個(gè)方面：
1）整體目標(biāo)的一致性認(rèn)知 整體目標(biāo)包括了企業(yè)的使命與愿景目標(biāo)、戰(zhàn)略與目標(biāo)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃。各層級(jí)之間、各部門之間、各業(yè)務(wù)之間、各員工之間對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)的高度認(rèn)知與認(rèn)同，能夠極大的消除組織橫向縱向間的文化矛盾，形成行動(dòng)指向高度一致的團(tuán)隊(duì)文化。
2）旗幟鮮明的文化價(jià)值主張 企業(yè)文化很重要的內(nèi)容是在企業(yè)內(nèi)部對(duì)倡導(dǎo)什么，反對(duì)什么形成統(tǒng)一的價(jià)值主張和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。全體員工在統(tǒng)一的理念與行為標(biāo)準(zhǔn)中進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，形成更加統(tǒng)一有序的經(jīng)營(yíng)管理語(yǔ)言系統(tǒng)與語(yǔ)言規(guī)則，促進(jìn)各團(tuán)隊(duì)之間的順暢協(xié)作與溝通。
3）不同文化間的理解包容 越是多元的企業(yè)（業(yè)務(wù)多元、文化多元、團(tuán)隊(duì)多元），企業(yè)文化更應(yīng)該倡導(dǎo)開(kāi)放的心態(tài)與包容的心胸，尊重不同文化間的處事風(fēng)格。

在企業(yè)在文化體系建設(shè)中，不僅需要思考和構(gòu)建企業(yè)的核心價(jià)值體系，包括企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀等，也要構(gòu)建行為規(guī)范或行為準(zhǔn)則系統(tǒng)。行為規(guī)范是企業(yè)文化核心價(jià)值體系的落地載體，行為規(guī)范是介于企業(yè)文化理念與企業(yè)規(guī)章制度之間的一種相對(duì)軟性的管理手段。行為規(guī)范是對(duì)核心價(jià)值理念在工作行為上的分解與繼承，也是規(guī)章制度未涉及領(lǐng)域的重要補(bǔ)充。

在當(dāng)下的時(shí)代，企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略變革的突破口。企業(yè)變革的必要條件首先是全員思想的變革。企業(yè)的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型往往是由企業(yè)家驅(qū)動(dòng)的，企業(yè)家對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型的既定方針需要通過(guò)企業(yè)文化這一途徑傳遞到各級(jí)員工。通過(guò)企業(yè)文化的升級(jí)與重塑，通過(guò)有效的企業(yè)文化宣導(dǎo)與落地手段，轉(zhuǎn)變各級(jí)管理者的慣性思維和固化思維；與此同時(shí)，企業(yè)文化能夠激發(fā)全員，尤其是“一線”員工的思想活力，進(jìn)一步促進(jìn)基于市場(chǎng)的企業(yè)變革創(chuàng)新能力。

伴隨著時(shí)代的發(fā)展，企業(yè)文化已進(jìn)入3.0時(shí)代，傳統(tǒng)的企業(yè)文化建設(shè)模式已發(fā)生根本性變化。打造“有溫度、有情感、有活力”的企業(yè)文化是新時(shí)期企業(yè)文化建設(shè)的重要特征。
傳統(tǒng)的企業(yè)文化建設(shè)路徑是自上而下灌輸式的傳播方式，同時(shí)更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)員工的行為要求，在確定的市場(chǎng)環(huán)境下是不存在太多問(wèn)題的。但是在當(dāng)今這個(gè)不確定的市場(chǎng)環(huán)境中，需要強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的生命形態(tài)，強(qiáng)調(diào)文化的自我修正能力，即文化要有活力；與此同時(shí)，以人為本成為了當(dāng)下時(shí)代文化建設(shè)的核心工作理念，文化的傳播路徑應(yīng)調(diào)整為上下互動(dòng)式的文化傳播方式；同時(shí)在文化內(nèi)涵上，也要融入各級(jí)員工的文化訴求，在關(guān)注企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)之外，文化內(nèi)涵上也要關(guān)注企業(yè)如何塑造員工與事業(yè)、生活、身心健康、家庭等良性和諧互動(dòng)關(guān)系。

實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化落地是企業(yè)文化建設(shè)的重要任務(wù)。所謂企業(yè)文化落地就是把文化理念的價(jià)值內(nèi)涵落實(shí)在各級(jí)員工的工作行為之中。基于這一目的，企業(yè)文化落地一般分為四步走，即文化認(rèn)知——文化認(rèn)同——文化行為——文化習(xí)慣。文化認(rèn)知就是員工對(duì)公司的文化倡導(dǎo)的了解和理解的過(guò)程；文化認(rèn)同是在認(rèn)知基礎(chǔ)上，在員工心中對(duì)文化倡導(dǎo)的正向確認(rèn)的過(guò)程；文化行為是在認(rèn)同基礎(chǔ)上，逐步在工作行為中踐行文化倡導(dǎo)的過(guò)程；文化習(xí)慣是在行為基礎(chǔ)上，反復(fù)踐行文化倡導(dǎo)，最終形成企業(yè)所要求的文化氛圍的過(guò)程。

許多企業(yè)認(rèn)為既然企業(yè)文化是拿來(lái)用的，把文化口號(hào)、文化理念掛在墻上，是沒(méi)有意義的事情，這一觀點(diǎn)并不全面。企業(yè)文化建設(shè)的最終目標(biāo)是落地，但落地是需要一個(gè)相對(duì)漫長(zhǎng)的過(guò)程的。文化要想落地，員工對(duì)文化的認(rèn)知過(guò)程必不可少。我們認(rèn)知事物都是從微觀到宏觀，從現(xiàn)象到抽象，從感知到思維的過(guò)程。因此，把文化上墻，有利于文化認(rèn)知的過(guò)程，能夠促進(jìn)文化氛圍的形成，能夠時(shí)時(shí)刻刻調(diào)動(dòng)各級(jí)員工對(duì)企業(yè)文化的感知。

“交叉分析”是企業(yè)文化診斷評(píng)估工作中，最為常用的數(shù)據(jù)分析方法。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，交叉分析就是面對(duì)同一類文化問(wèn)題時(shí)，不同層面的數(shù)據(jù)結(jié)果的相互比對(duì)過(guò)程。不同層面一般包括上級(jí)和下級(jí)，不同部門間，不同司齡間，不同性別間，不同年齡間，不同職能間，不同時(shí)間段之間等。通過(guò)交叉分析，能夠更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治龀鑫幕瘑?wèn)題或管理問(wèn)題的成因，準(zhǔn)確找到解決問(wèn)題的落腳地和突破口。

俗話說(shuō)“榜樣的力量是無(wú)窮的”?！皹錁?biāo)桿，立典型”是非常有效的一種企業(yè)文化落地手段。把符合企業(yè)文化的典型人物和典型案例通過(guò)一定的方式總結(jié)呈現(xiàn)出來(lái)，并加以有力度的宣傳，能夠在員工群體中建立一種“文化標(biāo)準(zhǔn)”，并且這種文化標(biāo)準(zhǔn)是生動(dòng)的、形象的，好模仿的，比起枯燥的文字，更加能夠促進(jìn)企業(yè)文化的落地。