在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中，企業(yè)趨向多元化、集團(tuán)化、規(guī)模化擴(kuò)張，企業(yè)面臨“大而不強(qiáng)”的困境，集團(tuán)企業(yè)及其下屬機(jī)構(gòu)間的指揮、匯報(bào)關(guān)系混亂，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于復(fù)雜 化，“總部過(guò)于集權(quán)，成員企業(yè)缺乏活力，經(jīng)營(yíng)行為無(wú)所適從；總部過(guò)于分權(quán)，成員企業(yè)難以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，各自為政……”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)集團(tuán)進(jìn)行管控過(guò)程中往往無(wú)從下手，難以較好把握 “大”與“強(qiáng)”的關(guān)系。
     而集團(tuán)管控技術(shù)與方法均是手段，并不是能夠指導(dǎo)我們前行的準(zhǔn)則，只有我們探索到管控核心層面——道，才能正確使用方法，不斷創(chuàng)新，真正做到古為今用，洋為中用，集百家之長(zhǎng)，為企業(yè)所用。
     愛(ài)維龍媒中國(guó)化集團(tuán)管控模式從國(guó)際發(fā)展著眼，吸收經(jīng)驗(yàn)，為我所用；從歷史中進(jìn)行反思，接收教訓(xùn)，得到啟示。一方面吸取西方管理精髓，結(jié)合中國(guó)的發(fā)展環(huán)境，另一方面從中國(guó)五千年的文明發(fā)展史，汲取”儒“、”釋“、”道”等中國(guó)古代先賢思想之精華，用之于集團(tuán)企業(yè)管理。

愛(ài)維龍媒所關(guān)注的集團(tuán)企業(yè)管控問(wèn)題

1) 集團(tuán)總部如何把握集分權(quán)程度

2) 集團(tuán)總部與子公司之間的利益如何分配，總部對(duì)子公司如何進(jìn)行激勵(lì)

3) 集團(tuán)內(nèi)部資源如何整合

4) 如何建立集團(tuán)層面的、集團(tuán)與子公司之間的、子公司之間的信息溝通渠道

5) 集團(tuán)綜合能力如何適應(yīng)集團(tuán)的規(guī)?；鲩L(zhǎng)

6) 集團(tuán)對(duì)不同業(yè)務(wù)應(yīng)采取何種管理模式

7) 集團(tuán)總部的角色和職能如何定位

8) 如何對(duì)價(jià)值鏈上的各項(xiàng)資源進(jìn)行有效整合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

9) 集團(tuán)與事業(yè)部、分子公司之間的權(quán)利、責(zé)任、收益如何分配

10) 集團(tuán)對(duì)不同管理層級(jí)的關(guān)鍵控制指標(biāo)如何設(shè)置，關(guān)鍵管理流程如何優(yōu)化

11) 集團(tuán)管理變革的實(shí)施路徑是什么，節(jié)奏如何控制，風(fēng)險(xiǎn)如何規(guī)避

12) ……

愛(ài)維龍媒提供的解決方案

針對(duì)上述集團(tuán)管理中存在的問(wèn)題和領(lǐng)導(dǎo)者困惑，愛(ài)維龍媒充分響應(yīng)客戶需求，在公司內(nèi)部成立了專注于集團(tuán)管控領(lǐng)域研究和咨詢實(shí)踐的集團(tuán)管控咨詢中心，在技術(shù)研發(fā)、 團(tuán)隊(duì)實(shí)力、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等方面，具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。基于多年對(duì)集團(tuán)企業(yè)變革的持續(xù)性研究、案例研究和咨詢實(shí)踐，首創(chuàng)了體系化的集團(tuán)管控咨詢模型， 為處于集團(tuán)管理困境中的企業(yè)客戶提供戰(zhàn)略審視、管控模式選擇、總部功能定位、法人治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、核心管理流程設(shè)計(jì)、責(zé)權(quán)體系構(gòu)建、業(yè)績(jī)管理體系 設(shè)計(jì)等體系化咨詢服務(wù)：

1) 集團(tuán)戰(zhàn)略審視

基于集團(tuán)要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)和未來(lái)業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)的需要，分析集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建和強(qiáng)化的戰(zhàn)略資源和能力，在明確的業(yè)務(wù)組合下，分析對(duì)各業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序，確定業(yè)務(wù)發(fā)展重心，將有限資源合理分配的同時(shí)，搭建起持續(xù)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)平臺(tái)。協(xié)助企業(yè)明確使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展方向與實(shí)施路徑，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與核心能力，確保企業(yè)在 不斷變化環(huán)境中的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

2) 管控模式選擇

充分考慮發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)集分權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、業(yè)務(wù)布局特點(diǎn)、多元化經(jīng)營(yíng)程度等因素，協(xié)助企業(yè)確定集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的管理及業(yè)務(wù)關(guān)系，總部對(duì)集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)單元具體采取什么樣的管理模式，如何理順集團(tuán)總部與下屬企業(yè)之間的管理方式。

3) 總部功能定位

在既定的管控模式下，明確集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單元在整體價(jià)值創(chuàng)造中的作用，明確集團(tuán)總部在整體價(jià)值創(chuàng)造中的作用，以及集團(tuán)總部需要承擔(dān)的核心職能。

4) 法人治理結(jié)構(gòu)

根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略需要，本著與組織高效對(duì)接的原則，為企業(yè)各機(jī)構(gòu)之間、各層級(jí)之間建立互相獨(dú)立、相互制衡、相互協(xié)調(diào)的運(yùn)作機(jī)制，協(xié)助企業(yè)建立法人治理框架， 擬定公司章程、議事規(guī)則，完善法人治理相關(guān)管理規(guī)章，明確各法人層級(jí)的職責(zé)和權(quán)限，以取得法律架構(gòu)和管理架構(gòu)之間的平衡。

5) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

基于戰(zhàn)略、集團(tuán)管控模式選擇和總部功能定位，對(duì)集團(tuán)企業(yè)及下屬機(jī)構(gòu)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計(jì)，使總部具有的核心職能在組織設(shè)置中得以體現(xiàn)，有效支撐集團(tuán)管控模式的實(shí)現(xiàn)，并通過(guò)具體部門和關(guān)鍵職位設(shè)置，明確其職責(zé)和權(quán)限，使各項(xiàng)功能落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)單元。

6) 核心管理流程設(shè)計(jì)

為使靜態(tài)的組織能夠有效運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，需要配以高效的管理流程，核心管理流程的合理設(shè)計(jì)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的重要手段，針對(duì)集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)企業(yè)核心的管理流 程，如戰(zhàn)略管理流程、計(jì)劃預(yù)算流程、風(fēng)險(xiǎn)管理流程、資金管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、投資管理流程、資產(chǎn)管理流程、人力資源管理流程、信息管理流程等進(jìn)行優(yōu)化 設(shè)計(jì)，形成簡(jiǎn)介高效的流程圖、制度文件和表單，規(guī)范集團(tuán)核心管理工作的程序，使集團(tuán)內(nèi)部的縱向溝通以及部門之間的橫向溝通更加高效、順暢。

7) 責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)

通過(guò)梳理職責(zé)權(quán)限與集團(tuán)戰(zhàn)略、總部功能、組織結(jié)構(gòu)、核心管理流程等要素的關(guān)系，設(shè)計(jì)總部和下屬機(jī)構(gòu)之間的決策權(quán)、審核權(quán)、建議權(quán)、知情權(quán)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部與業(yè) 務(wù)單元集分權(quán)的一致性，明確集團(tuán)總部和下屬機(jī)構(gòu)在戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)管理、投融資管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、信息化管理等重大管理事項(xiàng)上的管理界面和職責(zé)權(quán)限。

8) 業(yè)績(jī)管理體系設(shè)計(jì)

針對(duì)集團(tuán)主要崗位，通過(guò)業(yè)績(jī)合同的方式，進(jìn)一步明確崗位要求和業(yè)績(jī)期望，科學(xué)設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（EVA、BSC、MBO等），予以監(jiān)督、指導(dǎo)和改進(jìn)，通過(guò)業(yè)績(jī)考核的方式確保管理架構(gòu)能切實(shí)有效運(yùn)轉(zhuǎn)，集團(tuán)整體業(yè)績(jī)持續(xù)提升。